Saviez-vous que le terme « supply chain » a été utilisé pour la première fois au début des années 80 ? Même si le concept lui-même – la séquence de processus impliqués dans la production et la distribution d’une marchandise – soit aussi ancien que le commerce lui-même, le terme spécifique de « supply chain » (ou chaîne d’approvisionnement) est apparu dans la littérature académique et pratique à peu près à cette époque. L’apparition d’un nouveau terme pour décrire les systèmes interconnectés d’organisations, de personnes, d’activités, d’informations et de ressources impliqués dans la création d’un produit ou d’un service et dans son acheminement du fournisseur au client s’explique par la complexité croissante de la production et du commerce au niveau mondial à la fin du XXe siècle.
Au cours des quelque 40 années qui ont suivi, le terme s’est imposé dans les domaines de la gestion des opérations, de la logistique et de la stratégie d’entreprise. On pourrait donc supposer que toute la réflexion sur la supply chain, voire son optimisation, a déjà été menée. Mais ce n’est pas le cas : la réflexion critique sur l’avenir de la supply chain et de ses processus – et, en réalité, d’où ses principes peuvent s’appliquer – est toujours d’actualité.
Une option intéressante est de se pencher sur la manière de mettre en oeuvre les derniers modèles de la supply chain, au service de l’optimisation de l’expérience client. Une réflexion qui va dans le bon sens : toutes les organisations souhaitent offrir la meilleure expérience à chaque client, mais cet objectif peut parfois s’avérer très coûteux. Heureusement, il existe un moyen de s’améliorer à moindre coût, à condition d’avoir déjà opté pour une véritable approche omnicanale. Si ce n’est pas encore le cas, c’est l’occasion de faire d’une pierre deux coups.
Le développement de l’omnicanal et la nécessité de supprimer les silos
Né dans les années 80 (avec l’ajout de la vente par correspondance au commerce physique), l’omnicanal s’est progressivement répandu, porté par les progrès technologiques, l’évolution des comportements des consommateurs et la complexité croissante de la gestion de plusieurs canaux de vente. Au fil du temps, les commerçants ont cessé de se contenter de proposer un seul canal, par exemple un magasin, pour basculer vers plusieurs canaux et offrir une expérience intégrée et fluide dans tous les points de contact avec le client.
Il est intéressant de noter que, malgré cet objectif de fournir une expérience intégrée et fluide – une expérience unique – nous utilisons toujours le terme omnicanal. Et, bien que nous soyons entrés de plain-pied dans l’ère omnicanale, les canaux sont souvent gérés de manière séparée, cloisonnée, en « silos » (une approche à éviter absolument), loin de l’objectif d’une approche que l’on pourrait qualifier d’unicanale.
Ces dernières années, les retailers ont pris conscience de l’intérêt de se libérer des silos dans un contexte omnicanal. Cette approche leur permet de disposer d’une vue unifiée de leurs stocks, permettant une allocation dynamique et pertinente de ces stocks ; et de présenter les stocks disponibles en fonction de cette allocation et des capacités en temps réel de la supply chain. Ces fonctionnalités, offertes par un système de gestion des commandes (OMS), transforment la capacité d’une entreprise à s’adapter à la demande globale et éliminent toute contrainte du type « ce stock est dédié à ce canal ».
Cette agilité permet surtout d’éliminer, de manière totale ou partielle, le surstockage et les ruptures de stock, avec à la clé une diminution des ventes « perdues » et une réduction des déchets. Autant d’éléments qui améliorent la rentabilité.
La « perspective client » de demain
Plaçons votre entreprise au cœur du système, avec en amont votre chaîne d’approvisionnement, et en aval vos clients.
Une approche centrée sur le client est le meilleur moyen d’offrir une expérience exceptionnelle. Rien de bien nouveau. Répondre à la demande dans 100 % des cas peut toutefois avoir un coût élevé. Prenons un exemple : si un client londonien souhaite acheter un jean disponible uniquement dans un entrepôt du Nevada, et un T-shirt en stock dans un magasin de Pékin, les frais de préparation et d’expédition payés par le commerçant risquent de dépasser le prix payé par le client pour ces deux produits. Il s’agit là d’un exemple extrême, certes, mais l’exécution à 100 % des commandes « à tout prix » s’accompagne de coûts inévitables.
Supposons maintenant que vous puissiez appliquer une approche de gestion de la supply chain à vos clients, en les classant par catégories. Et décider quel stock, ou quelles quantités, vous souhaitez exposer (allouer) à chaque catégorie de clients, plutôt qu’à chaque canal.
Voici quelques exemples d’optimisation des stocks atteignables grâce à cette approche :
- Si vous connaissez, ou pouvez estimer le taux de retour typique associé à chaque catégorie de clients, pour chaque type de produit, vous pouvez calculer avec une plus grande précision le taux de rejet probable de la commande en cours. Sur cette base, vous pouvez estimer votre stock virtuel pour ce produit, qui comprend le stock réel en circulation plus le stock qui sera retourné (ou, dans le cas du commerce de gros par exemple, qui ne sera même pas récupéré).
- Cette notion de stock virtuel ajoute de la flexibilité à votre chaîne d’approvisionnement, en prolongeant le délai avant d’avoir à lancer des demandes de réapprovisionnement. Le stock virtuel – du moins la part expédiée, mais qui sera probablement retournée – sera stocké chez le client ou en transit, ce qui libère de l’espace dans les entrepôts et réduit les coûts.
- Vous pouvez même (re)vendre des articles qui sont physiquement en rupture de stock, sachant que vous aurez un article retourné à expédier pour répondre à la nouvelle commande. Là aussi, vous libérez de l’espace et réduisez vos coûts, et votre chiffre d’affaires progresse car vous vendez plus.
Autre avantage de cette approche : l’amélioration du service client, avec une plus grande personnalisation. Vous pouvez, par exemple, décider de réserver le stock virtuel mentionné ci-dessus aux clients VIP, pour éviter d’avoir à les confronter à une rupture de stock.
L’intérêt de cette approche vous semble clair ? Alors comment procéder, concrètement ? Rien de très compliqué, contrairement à ce que vous pourriez imaginer.
Étape 1 : créer des catégories de clients pertinentes
Le travail commence par la catégorisation de vos clients sur la base des caractéristiques que vous jugez importantes pour vous. Ces attributs varieront inévitablement en fonction de votre secteur d’activité, de vos priorités, de votre clientèle, etc.
En règle générale, vous devrez prendre en compte les attributs et les indicateurs associés au comportement connu de vos clients : fidélité, taux de retour, ou encore Net Promoter Score, par exemple. Certaines marques de luxe définissent une catégorie VIP, réservée aux clients qui achètent le plus souvent ou dont le panier moyen est le plus élevé.
Notez que vous pouvez classer un client non pas en fonction de la valeur actuelle d’un indicateur (par exemple, le NPS), mais en fonction d’une valeur cible, d’un objectif à atteindre auprès de ces clients. Pour mieux fidéliser votre clientèle, vous pouvez étiqueter vos clients peu fidèles et, lorsqu’ils se tournent à nouveau vers vous, profiter de l’occasion pour leur présenter tout le stock, ce qui maximisera les chances de les satisfaire, et qu’ils achètent à nouveau plus tard. Répondre de manière satisfaisante à un client mécontent est en effet un excellent moyen de le fidéliser. (Dans cet exemple, les clients les plus fidèles sont en réalité légèrement « moins bien traités », car ils sont statistiquement moins susceptibles d’être insatisfaits par une mauvaise expérience.)
Notez également que la considération des canaux de vente ne perd pas de son intérêt dans cette approche, et vous permet même de jouer sur la granularité de l’offre. Vous pourrez faire varier l’affichage des stocks auprès de vos clients étiquetés comme fidèles selon le canal : magasin, site web, réseaux sociaux...
Étape 2 : utiliser la bonne technologie
La technologie est véritablement un facteur-clé de succès pour la réussite d’un projet. Le fait que vous ayez besoin de solides capacités d’analyse pour catégoriser et, par conséquent, prioriser les clients de manière appropriée... est une évidence. Cette stratégie a clairement de meilleures chances de réussite si vous disposez déjà des données sur lesquelles fonder vos décisions. (L’autre solution consiste à risquer de se tromper à la fois sur les clients et sur les niveaux de stock, auquel cas il convient de mettre en œuvre la stratégie avec prudence, en prévoyant une marge d’erreur suffisante.)
La bonne nouvelle, c’est que si votre entreprise est réellement omnicanale, il y a de fortes chances que vous ayez déjà mis en place un OMS unifié. Et, dans votre OMS, vous pouvez mettre en œuvre la priorisation des clients très simplement, en « remplaçant » les catégories de canaux par des catégories de clients.
Votre OMS tiendra alors compte de tous vos clients et de tous vos stocks, et, sur la base des règles que vous aurez définies pour refléter vos priorités, prendra la meilleure décision avec toutes les données dont il dispose. Et les capacités d’analyse dont vous avez besoin ? Votre OMS les a déjà.
Pour discuter de la manière dont Kbrw peut vous aider à prioriser les clients sur vos activités omnicanales, contactez votre responsable de compte Kbrw ou contactez-nous.